Practical measures to support the balance between work and personal elements in the life of an employee

Mgr. Lukáš Krejčí*

Annotation

This article informs about some practical measures which are at an employers‘ disposal and which are supposed and aimed to help employees to balance their careers and family lives.

The author of the article has a long-time experience as the employee of the ŠKODA AUTO a.s. company that employs employees in the vast variety of occupations having regularly very different needs, requirements and working habits.

The article refers as well to the experience coming out of the supranational chaaracter of the company and the necessity to prepare employees for the assignments and working in supranational project teams and abroad itself. The international environment of the company  enables as well to collect the experience and inspiration from the group and supplier companies from all over the world. In conclusion informs the article about some new trends and possible challenges that might influence employers while dealing with the employees‘ needs as concerns not only the way of how to balance their private and career paths.

Úvod

Tématem letošní konference je slaďování pracovního a rodinného života aneb jak zní titul celého příspěvku – slaďování „pracovních a mimopracovních prvků“ v životě zaměstnance.

Dnes mám na tomto místě jako zástupce významné automobilové společnosti tu milou povinnost seznámit Vás s tím, jak k tomuto tématu přistupuje velký průmyslový zaměstnavatel a jaké konkrétní zkušenosti doprovázejí jeho snahu o to, aby výše uvedené slaďování pracovního a nepracovního života nebylo jen prázdnými a proklamacemi a nezůstalo pouze na papíře, což jak naznačím dále, není v praxi také vždy snadné. Zaměstnavatel obecně není při nasazování flexibilních opatření při výkonu práce svých zaměstnanců motivován pouhým altruismem, ale vychází z předpokladu, že pouze řádně odpočinutý a spokojený zaměstnanec odvádí optimální pracovní výkon a pomáhá vytvářet příznivé pracovní prostředí nejen pro sebe, ale i pro ostatní kolegy a kolegyně. Jednoduše řečeno, úsilí zaměstnavatele, aby práce v nepřiměřené míře nekolidovala s privátním životem zaměstnanců, není samoúčelné, ale při správném nastavení a citu pro konkrétní situaci, může být prospěšné pro obě strany pracovněprávního vztahu.

Při sdílení svých zkušeností budu vycházet z rámcových podmínek panujících u mého zaměstnavatele, kdy jen pro utvoření rámcové představy podotýkám, že ŠKODA AUTO a.s. (dále v textu jen „společnost“) zaměstnává v České republice na 25 tisíc zaměstnanců. Z tohoto celkového počtu téměř jednu pětinu tvoří ženy. Jedná se o společnost, která je součástí německého koncernu s výrobními, prodejními či vývojovými centry téměř na všech kontinentech. Pro firemní kulturu je mimo jiné typická i vysoká míra odborové organizovanosti (přibližně 80%), přičemž sama odborová organizace má také svůj nezanedbatelný vliv i na zavádění flexibilních forem práce, které mají napomoci vyvážení zájmů zaměstnavatele na co nejvyšší efektivitě práce a současně umožnit zaměstnancům vést plnohodnotný soukromý život. Sídlo a největší výrobní závod společnosti je v Mladé Boleslavi a další dva menší výrobní závody v České republice se nacházejí ve Vrchlabí a v Kvasinách. Ovšem významný je i rozvoj přeshraničních aktivit, kdy zejména v posledních 10 letech se tato společnost proměnila v globálního podnikatele s dceřinými společnostmi a výrobními lokalitami např. v Indii, Rusku, Číně a prodejními zastoupeními takřka po celém světě.

I. Rodinné prvky v životě zaměstnance a jejich podpora

Bezesporu nejvýznamnějšími mimopracovními prvky v životě zaměstnance jsou prvky rodinné. Ve spojení s jednou ze zásadních životních událostí – narozením dítěte – je zcela samozřejmým standardem poskytování mateřské dovolené a rodičovské dovolené, případně dalšího volna k péči o dítě do 4 let jeho věku. Nad stanovený zákonný rámec pak společnost nabízí řadu opatření, jejichž cílem a smyslem je na jedné straně přispět k vytvoření podmínek pro to, aby zaměstnanci mohli lépe prožívat rodinný život a současně udržet intenzivnější kontakt mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci a usnadnit jejich návrat do společnosti, zejména pokud se po skončení rodičovské dovolené nevracejí na své původní pracovní místo.

Při samotném narození dítěte poskytuje zaměstnavatel manželce či družce zaměstnance tomuto zaměstnanci jako otci pracovní volno s náhradou mzdy při osobních překážkách v práci v délce trvání jednoho dne, a dále na dobu nezbytně nutnou k převozu matky do zdravotnického zařízení a zpět. Nezapomíná se ani na hmotnou stránku věci a zaměstnavatel vyplácí každému z rodičů nově narozeného dítěte, který je v pracovním poměru k zaměstnavateli nejméně tři měsíce, částku 5.000 Kč.

Potřeby pracovního a rodinného života zaměstnanců se při této životní události, která nám může posloužit jako vhodný příklad, zcela zřetelně prolínají. Zaměstnanci na straně jedné počítají s návratem do práce k původnímu zaměstnavateli a stejně tak zaměstnavatel očekává jejich návrat a v řadě případů tomuto očekávání přizpůsobuje své jednání například tím, že nového zaměstnance jako náhradu za zaměstnance či zaměstnankyni na rodičovské či mateřské dovolené přijímá jen na dobu očekávaného čerpání takové dovolené dosavadním zaměstnancem. Mezi zaměstnanci na mateřské či rodičovské dovolené a zaměstnavatelem tak přetrvává určité spojení, a čím silnější se podaří takovou vazbu podporovat a udržet, tím snazší poté může být návrat zaměstnanců k plnohodnotnému výkonu práce. Z tohoto důvodu např. společnost umožňuje zaměstnancům, kteří čerpají mateřskou či rodičovskou dovolenou, přístup na zaměstnanecký portál, tj. interní informační stránky pro zaměstnance, kde mohou online sledovat novinky a události z aktuálního dění ve společnosti, platnou nabídku volných pracovních pozic, jazykových kurzů, dalšího vzdělávání, společenských akcí apod. Stejně tak mají rodiče při odchodu na mateřskou/rodičovskou dovolenou možnost nechat na personálním oddělení svůj kontaktní e-mail, kam jsou jim následně zasílány novinky a informační bulletiny a současně mohou použít tento komunikační kanál k přímé komunikaci se svým personalistou, který je může průběžně informovat o možnostech pracovního rozvoje a zejména nabídce vhodných volných pracovních pozic ve společnosti. Součástí těchto opatření je i možnost bezplatné účasti na dalším vzdělávání např. formou skupinových jazykových kurzů nebo formou e-learningu z domova, což je možnost, která má svůj význam i jako opatření pro ostatní zaměstnance a je samozřejmě podmíněna jejich zájmem a proaktivním přístupem s cílem udržení a rozvoje jejich pracovních kompetencí a návyků. Vybraným skupinám zaměstnanců je umožněno čerpat i další benefity, které mohou napomoci sblížení pracovního a nepracovního života po narození dítěte, jako je např. zachování přidělení služebního vozidla.

Po opětovném návratu do zaměstnání přichází ke slovu další přímo se nabízející se opatření, a to je poskytování příspěvku na jesle pro dítě, a to v částce do 500 Kč měsíčně.

Velmi vhodným a z pohledu zaměstnanců pravděpodobně nejzajímavějším opatřením zaměstnavatele podporujícím soulad pracovní a rodinné stránky života je možnost zkrácené pracovní doby. O využití tohoto opatření projevují ve společnosti zájem zejména zaměstnankyně, i když zdaleka ne vždy se jedná o zaměstnankyně s velmi malými dětmi. Nejsou výjimečné případy, kdy zkrácenou pracovní dobu využívají i zaměstnankyně s dětmi, které již zahájily školní docházku a staršími, které například dojíždějí z velké vzdálenosti nebo mají dítě se zdravotním handicapem. Zkrácená pracovní doba je obvykle sjednávána na dobu jednoho roku s tím, že bývá po dohodě prodlužována. Praxe tak ukazuje, že toto opatření je jedním z nejúčinnějších, pokud jde o sladění pracovního a mimopracovního života, avšak současně není jeho nasazení vhodné pro každého (dochází k poklesu příjmu) a není vhodné ani na každém pracovním místě. Dále bývá v této souvislosti a v případech, kdy se rodič po návratu z rodičovské dovolené nemůže nebo nechce vrátit např. do práce ve vícesměnném pracovním režimu, využíván tzv. Personální pool. Tento pool zaměstnanců má v personální politice společnosti široké využití a jeho součástí jsou vytipovaná pracovní místa, chráněná pracoviště a externí spolupráce s chráněnou dílnou. A právě vytipovaná pracovní místa jako je např. administrátor v nákupu, jednodušší pozice v administrativě, dělnické pozice v jednosměnném režimu jsou na přechodnou dobu využívána zaměstnanci, kteří potřebují aktuálně s ohledem na svůj rodinný život přechodně pracovat v menším rozsahu. Na těchto pozicích je pak samozřejmě dále možné kombinovat je s kratší pracovní dobou, což při zachování určitého stabilního příjmu umožňuje soustředit na potřeby dětí, nemocných členů rodiny atp.

Dlouholetým standardem ve společnosti, která je podobně jako většina ostatních zaměstnaneckých benefitů sjednán v platné kolektivní smlouvě, je poskytování dodatečných dnů volna s náhradou mzdy, a to při celé řadě životních situací, jako jsou svatba, pohřeb rodinného příslušníka, při stěhování, dny volna na péči o děti, na péči o členy rodiny se zdravotním znevýhodněním a ruku v ruce s tím bohužel občas přichází ke slovu i finanční výpomoc rodině v případě úmrtí zaměstnance.

II. Flexibilní výkon práce

Nebylo by možné hovořit o opatřeních majících za cíl napomoci zaměstnanci se slaďováním rodinného a pracovního života a nezmínit přitom nejznámější instrument, který mnozí považují za synonymum pro flexibilní výkon práce. Jedná se samozřejmě o tzv. práce z domova neboli často označováno anglickým termínem jako tzv. „home-office“. Tento způsob práce, který odpovídá víceméně výkonu práce v pracovní době, kterou si zaměstnanec podle zákoníku práce sám rozvrhuje a samozřejmě také na místě odlišném od obvyklého pracoviště u zaměstnavatele, není ve společnosti oficiálně využíván příliš dlouho.  Jeho nasazení je řešeno v závazném interním předpisu, který stanoví základní pravidla a požadavky, které musí být splněny, aby mohlo dojít u konkrétního zaměstnance k jeho sjednání v pracovní smlouvě. Praxe není vždy zcela ideální a k nasazení práce z domova dochází ve společnosti pouze v jednotkách případů. Tradiční průmyslový podnik už svým charakterem a zaměřením nemůže nabídnout dostatek pracovních pozic, které by bylo možné flexibilně vykonávat z místa odlišného od obvyklého pracoviště a praktické využití se svým rozsahem tedy ani vzdáleně nepřibližuje např. IT společnostem, které toto flexibilní opatření používají i s ohledem na snahu na úsporu nákladů za pronájem kancelářských prostor v masovém měřítku. Širšímu uplatnění v praxi brání nejenom poměrně složitý schvalovací proces, ale také určité negativní vnímání mezi zaměstnanci, kdy na tyto případy řada kolegů a kolegyň nahlíží s podezřívavostí a mnohdy i s nevolí. Objevují se názory, že zaměstnanec pracující z domova odpracuje jednoduše méně než na tradičním pracovišti a je vůči ostatním neoprávněně zvýhodňován. Toto může v některých případech narušit standardní spolupráci a pracovní morálku, a proto bohužel nedochází k využívání práce z domova v širším měřítku. Z tohoto pohledu je dále na zaměstnavateli, aby prováděl osvětu a prostřednictvím transparentního odměňování na výkonnostní bázi ozřejmoval, že podstatné jsou především pracovní výsledky a nikoliv, odkud a jak dlouho je práce vykonávána.  Co se týče plošného uplatnění, pak toto, jak už bylo zmíněno výše, umožňuje povaha většiny prací jen velmi omezeně, přičemž klasické výrobní činnosti jsou z pochopitelných důvodů zcela vyloučeny. Vždy při řešení každého jednotlivého případu je prováděna analýza tzv. elektronického popisu pracovního místa, který obsahuje detailní popis činností, které jsou k dané pozici přiřazeny. Výsledkem je pak konkrétní doporučení, v jakém rozsahu (uváděno v procentech) je možné provádět výkon práce z domova. Činnosti zahrnující např. jednání s dodavateli, provádění procesních auditů apod. nelze samozřejmě provádět na libovolném místě a v čase, který si zaměstnanec sám zvolí.

Obdobná situace jako v případě práce z domova je i stav u dalších, dnes velmi moderních a diskutovaných, flexibilních forem organizace práce. Obvykle jsou využívány na individuální bázi v jednotkách případů, kde to nejenom podmínky pracoviště, ale i určitá vyspělost a vyzrálost pracovního klimatu umožňují. Sem patří např. tzv. job-sharing, což je sdílené pracovní místo, které bývá omezeně uplatňováno např. u asistentských a sekretářských míst u členů vedení společnosti. Podobnou možností je i tzv. stlačený pracovní týden, který umožňuje několika zaměstnancům, kteří bydlí ve velké dojezdové vzdálenosti, pracovat méně dnů v týdnu, ovšem při zachování základního týdenního fondu pracovní doby. Bezpochyby zajímavou alternativou, která do budoucna jistě může najít své větší uplatnění je v souvislosti se stárnutím populace postupné utlumování pracovního nasazení (změna pracovního zařazení) před odchodem do starobního důchodu, kdy může být současně využito určité tandemové nasazení zaměstnanců na přechodnou dobu, kdy starší zaměstnanec už se více soustředí na předávání zkušeností a mentoring na úkor častého cestování do zahraničí a dalších náročných pracovních úkolů. Tyto a další flexibilní možnosti, jak upravit pracovní život, však jednoznačně vyžadují určitou vyzrálost, a to jak na straně zaměstnavatele, tak i na straně zaměstnanců, a to nejen těch, jichž se má takové opatření bezprostředně týkat. Lze však podle mého názoru předpokládat, že do budoucna bude těchto případů, byť zvolna, ale přibývat a nabývat na důležitosti. Mezi velmi moderní trendy v oblasti výkonu práce lze v poslední dobou zařadit veškeré prostředky online komunikace, jako jsou online pracovní platformy ve formě týmových webů, aplikací jako je Lync, telefonických nebo videokonferencí a samozřejmě možnost šifrovaného vzdáleného připojení do interní sítě z kteréhokoliv místa na světě. Tyto nástroje na jedné straně velmi urychlují a zefektivňují vzájemnou komunikaci, ovšem na druhé straně představují nepochybně zásah do soukromí a ovlivňují mimopracovní život zaměstnanců. Jak ostatně potvrdí většina kolegů, kteří tyto prostředky pravidelně používají, lze jen obtížně nalézt optimální míru, aby de facto permanentní pracovní dostupnost nepoznamenala rodinné vztahy a mimopracovní život zaměstnance jako takový. Dosud neprobádaný vliv, a to i na bezpečnost zaměstnanců, může mít koneckonců i v současně době hojně skloňovaný trend tzv. „connected car“, který v praxi povyšuje automobil z prostého dopravního prostředku na prostředek zábavy, komunikace a konečně vytváří z něj i téměř plnohodnotné pracovní místo. Vzniká tak v podstatě jakási pojízdná kancelář, v níže je zaměstnanec i během jízdy schopen vykonávat téměř veškerou svou práci, aniž by musel být fyzicky přítomen na svém tradičním pracovním místě.

III. Zahraniční inspirace a zkušenosti

Ve společnosti, která je součástí nadnárodního koncernu, je zaměstnavatel pravidelně konfrontován s jinými kulturami, národními mentalitami a specifickými přístupy k práci. Řízení přeshraničních koncernových struktur však současně vedle této přirozené diverzity vyžaduje i nastavení určitých skupinových standardů, které jsou uplatňovány plošně a mají za cíl zajistit srovnání podmínek napříč všemi lokalitami bez ohledu na domovskou zemi a národnost zaměstnance. To je typické například při nadnárodním vysílání zaměstnanců tzv. Global Assignment, kdy je nezbytné vytvořit pro vysílané zaměstnance takové podmínky, aby pro ně byl výjezd, pokud možno, co nejsnazší a mohli se v novém místě výkonu práce plně soustředit na pracovní činnosti. S tím jde ruku v ruce i nastavení rodinné situace zaměstnance, a to především v situacích, kdy zaměstnanec vyjíždí do zahraničí s celou rodinou. Společnost zajišťuje například poradenství pro partnera zaměstnance, co se týče možného pracovního uplatnění v nové zemi, možnosti zapojení do místní charitativní činnosti, podpora koníčků, cestování apod. Je zřejmé, že spokojený partner dotváří celkové rodinné klima zaměstnance a zahraniční výjezd je pak vnímán jako obohacení a příležitost pro celou rodinu, nepočítaje v to pouze kariérní vyhlídky. Nezbytnou věcí je samozřejmě podpora při zajištění odpovídajícího ubytování, zdravotní péče a v neposlední řadě vzdělávání pro děti zaměstnanců, a to obvykle v mezinárodních školách a snahou, aby i potomci vyslaných zaměstnanců se co nejsnáze začlenili do nového prostředí a vnímali pracovní pobyt rodiče i pro sebe jako příležitost pro další rozvoj a obecně zajímavou a pozitivní zkušenost. Před samotným nasazením do zahraniční lokality dostává zaměstnanec možnost s celou rodinou absolvovat tzv. „look and see trip“ s cílem poznat potenciální místo výkonu práce, bydlení a prostředí v dané zemi jako takové. A řešeny jsou i otázky spojené např. s opuštěním bytu či domu v domovské zemi, kdy je zaměstnanci poskytován příspěvek na údržbu takové nemovitosti a její správu.

Ne vždy mohou být standardy ve všech lokalitách bezvýhradně přijaty a beze změny implementovány a mnohdy je nezbytné navzdory pokročilé globalizaci a prosazování základních zásad, které patří k práci v moderní společnosti (např. podpora zaměstnávání žen a rovné podmínky pro všechny skupiny zaměstnanců apod.) je upravit se zohledněním místních specifik a kulturních a hospodářských odlišností. V této souvislosti bych rád doplnil jednoduchý příklad, kdy ve společnosti Volkswagen, což je mateřská společnost ŠKODA AUTO a.s. je realizován program tzv. seniorexpertů. Jedná se o vytipované zaměstnance, obvykle se specifickým odborným nebo manažerským know-how, kteří sice již odešli do starobního důchodu, ale existuje zde oboustranný zájem na tom, aby nadále mohli nepravidelně využívat své znalosti a zkušenosti na nejrůznějších projektech. Toto nasazení je ve Spolkové republice Německo pojímáno jako jakási pocta a uznání a s výjimkou úhrady nákladů např. na cestovní výlohy není honorováno, ovšem v České republice a dalších zemích nebyl tento koncept, pravděpodobně i na s ohledem na rozdílnou výši důchodů, příliš úspěšný a funguje spíše na bázi nepravidelných výpomocí formou dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr nebo poradenských služeb.

Spíše pro zajímavost mohu zmínit i některé příklady zajímavých opatření přijímaných za účelem vyvážení pracovních a mimopracovních složek života zaměstnanců. Jedná se například o tzv. časové cenné papíry, na jejichž základě má zaměstnanec střádající si přesčasovou práci na speciální konto odejít dříve do starobního důchodu s finanční kompenzací. Za z našeho pohledu poněkud neobvyklé a ochranářské lze považovat opatření, kdy jsou zaměstnancům (s výjimkou zaměstnanců na vedoucích pozicích) technickými prostředky blokovány veškeré příchozí pracovní hovory na jejich služební mobilní telefony, a to po páté hodině odpoledne tak, aby nemohli být mimo pracovní dobu rušeni. Totéž se týká i elektronické pošty, kterou dnes zaměstnanci ve společnosti obvykle řeší online de facto permanentně, přičemž negativní dopady takového 24 hodinového pracovního zapojení například z pohledu rodinných vztahů zná v praxi jistě spousta z nás. Na druhé straně je jistě zřejmé, že řada věcí a nástrojů, které jsou úspěšně implementovány v západní Evropě nebo v České republice, může v tak vzdálených lokalitách jako je Čína, Indie nebo arabské země narazit na spoustu právních, technických a v neposlední řadě kulturních odlišností, které jejich praktické využití neumožní. Zohledňování lokálních podmínek a obecně znalost kulturních a životních zvyklostí v dané lokalitě patří k základním předpokladům úspěchu, pokud chce zaměstnavatel vůbec efektivně uvažovat o hledání možností, jak zaměstnancům pomoci vyřešit jejich třecí plochy mezi prací a volným časem. Stále aktuálním tématem je i ve Spolkové republice Německo běžné flexibilní pracovní nasazení u vedoucích zaměstnanců (manažerů), od nichž se očekává autonomní přístup k otázce pracovní doby a faktická nepřetržitá dostupnost pro řešení pracovních záležitostí. Otázkou v českých podmínkách pak zůstává, jak tento dnes naprosto běžný požadavek uvést do souladu, resp. jak naplnit dikci ust. 96 platného zákoníku práce, které předpokládá řádnou evidenci odpracovaného času respektující předepsané limity pro práci přesčas apod. To, že lze u některých skupin zaměstnanců považovat tento požadavek za již neodpovídající době je patrné.

Pokud bych měl tuto část jednoduše shrnout, pak je nutné konstatovat, že spojení se zahraničním koncernem znamená v praxi přebírání celé řady standardů obvyklých v mateřské společnosti, popř. zemi, kde má tato společnost dvé sídlo. Konkrétně jde v našem případě např. o už zmíněné standardy a metodiku v oblasti výjezdní politiky – Global Assignments, koncept spolurozhodování s podnikovými radami, resp. s odbory, standardy v oblasti technologie práce a ergonomie apod.

 

IV. Nastupující trendy a výzvy

Jednou z významných výzev pro zaměstnavatele v nadcházejících letech bude v této oblasti nastavení pracovišť, benefitů a pracovních prostředků tak, aby vhodně reagovaly na požadavky nově nastupující generace zaměstnanců (tzv. „millennials“). Zde potvrzují renomované studie vyhodnocující atraktivitu zaměstnavatele (např. studie Trendence) výrazně odlišné generační požadavky absolventů při nástupu do zaměstnání, než tomu bylo doposud. Odlišnosti jsou především v upřednostňování volného času a určité nezávislosti na úkor dříve převažujícího rychlého kariérního rozvoje a růstu. Tito noví zaměstnanci chtějí nadále aktivně trávit svůj volný čas a nejsou již tolik připraveni obětovat jej kariéře a pracovnímu životu jako tomu bylo u předchozích generací. Dalšími výzvami budou především u průmyslových společností i dopady zavádění tzv. průmyslu 4.0, zvyšování podílu automatizace a zejména velký vliv a inspirace u moderních technologických společností (společnosti jako jsou Apple, Google, Facebook, Tesla). Tito zaměstnavatelé, s nimiž tradiční firmy již dnes soupeří o ty nejkvalifikovanější zaměstnance podílející se na inovačních produktech, jsou typičtí výrazně odlišnou firemní kulturou a pracovními podmínkami. Jejich firemní kultura se zřetelně vyznačuje menším důrazem na klasické hierarchické organizační uspořádání a subordinaci, ale naopak vyšším podílem projektové a týmové práce v pracovním prostředí, které je přímo orientováno na podporu kreativity, pracovní pohody, prožitku úspěchu, hravosti apod. se známými prvky jako jsou například fitness studia, odpočívací koutky, flexibilní pracovní doba s možností věnovat se projektům dle vlastního výběru. Samotná skutečnost, že tyto společnosti při absenci striktně dodržované organizační struktury ve prospěch ad hoc vznikajících a zanikajících projektových týmů a maticových organických organizačních uspořádání, dosahují v současné době takového hospodářského úspěchu, svědčí o tom, že se jedná o životaschopný model, který je připraven ke konfrontaci se stávajícími zažitými přístupy v oblasti pracovního života. Současně tento fakt pravděpodobně naznačuje směr, kterým se budou zaměstnavatelé v dalších letech ubírat, a to i v oblasti podpory zaměstnanců, co se týče jejich nepracovního života ve vazbě na plnění pracovních povinností.

Závěr

Závěrem mi nezbývá než dodat, že receptů na vyřešení otázky, jak sladit soukromý prvky život zaměstnanců s těmi pracovními, existuje celá řada a zdaleka ne všechny jsem mohl v tomto krátkém příspěvku postihnout. Avšak i s ohledem na razantní nástup nových trendů a rychlý rozvoj moderních forem práce, zde vzniká velký prostor pro aktivní zaměstnavatele, kteří si tímto způsobem budou podle mého názoru schopni vytvářet na pracovním trhu konkurenční výhodu a zvyšovat tak svou atraktivitu, přinejmenším pro určité skupiny kvalifikovaných zaměstnanců, kteří upřednostňují méně svazující a kreativní pracovní uplatnění. A je zde nepochybně prostor i pro samotné pracovní právo, aby neustrnulo, ale bylo zaměstnancům i zaměstnavatelům efektivním nástrojem a prostředkem k hledání dalších možností a cest, jak napomoci vytváření funkční vyváženosti mezi privátním a pracovním životem zaměstnanců.